访杰克控股集团人力资源总监黄展洲
——访杰克控股集团人力资源总监黄展洲
- 发布时间：2010-07-15
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笔者：全国人才工作会议宣布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》，您作为企业人力资源的一名资深总监，对此有何评价？
黄展洲：这次全国人才工作会议是我国社会主义现代化建设在新的起点上向前迈进、人才工作面临新形势新任务的大背景下召开的一次重要会议。《规划》提出了十项促进人才队伍建设，实现人才战略突破的政策，其中，把非公有制经济组织的人才开发纳入各级政府人才发展规划，实施鼓励非公有制经济组织人才发展政策使我们很受鼓舞，杰克正在结合会议和规划的精神，着手制定新的五年和十年人才发展规划，我们将坚定不移地走人才强企之路，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力实现人才队伍不断壮大，人才素质大幅度提高、人才结构进一步优化，人才使用效能明显提高、人才发展体制机制创新取得突破性进展，为人才强国做出贡献。
笔者：实施人才发展战略，首先得留住人才，现在很多的民营企业老板都在为“留人难”而愁眉不展，请问，杰克是否也有这个问题？您们是怎么解决的？
黄展洲：民营企业的人员流失确实是一个普遍存在的现象，对这个问题要具体分析，辩证看待。市场经济，人员流动是必然和正常的，人员流失率太高，过于频繁当然不好，太少太小也不好，保持一个合适的流动率有利于企业吐故纳新，择优汰劣，健康发展。企业想留住所有人是不可能的，重点是留住人才，所谓人才，《规划》里讲，“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者”。杰克的高管团队、关键人才、骨干队伍一直相对稳定，我们的研发团队是全行业最优秀的，员工流失率也在全行业最低。
笔者：请问您们有什么留人高招？
黄展洲：高招没有，体会有两条。首先，企业要不断发展壮大，要让大家感到有奔头，这是最根本的。杰克成立十五年来，从一家名不见经传的家庭小作坊，成长为拥有缝制设备和机床装备两大产业、六家子公司的跨国企业集团，去年七月，在经济危机最困难的时候，一举购并了德国拓卡和奔马两家世界著名的裁床企业，成为目前世界唯一一家集缝前和缝中为一体的成套缝制设备制造商。企业的持续发展，为人才成长奠定了雄厚的物质基础，为人才实现自我价值提供了宽广的舞台，极大地增强了员工的向心力、凝聚力和归属感，有奔头，就不愿走。
其次，要有良好的待遇和文化。在对待员工问题上，杰克向来遵循“以人为本”的人性化管理原则，注重以“文”聚人、以“文”化人、以“文”育人、以“文”养人，有一个不唯“上”，只“唯”事，以绩效为导向的企业文化，有一套“物质留人、文化留人、事业留人”的制度机制。我们按工种制定了员工最低工资保障线，最低一档为1600元，最高一档为2600元，目前员工月平均工资已达3000元；按时为签约员工缴纳“五险”，大学生还有住房公积金；按时发放工资，从不拖欠；妥善解决员工食宿、就医和子女就学等问题；我们为经理以上管理人员配车，目前已配车69部，用资上千万元。优厚的物质待遇和家庭般的文化氛围，使广大干部员工把杰克当成了自己的家，人都是讲求实际的，比来比去，还是这家好，就会安心在这一家。“安”了家，还往哪走。
笔者：解决了留人问题，那么，对留下的人怎么用呢？杰克在用人方面有什么经验和大家分享？
黄展洲：必须明白，用人是留人的最重要的一面。这次全国人才工作会议提出人才“以用为本”的方针，我的体会是，“以用为本”就是要改变人才不被用、不使用、不适用的状况，重在使用，用当适任、用当其时、用当尽才，充分发挥各类人才的作用。我们在实践中，始终坚持这么几条：
第一，坚持“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；不唯学历资历，多大能力多大舞台”的用人理念。我们的高管团队和中基层干部中，既有毕业于名牌大学的，也有初高中没毕业的；研发团队既有博士、硕士、高级工程师，也有职工技校的毕业生和在一线工人中成长起来的土专家，他们都是在实践中，在被使用中发现并提拔的，只有用，才能知道是骡子是马，能逮老鼠的才是好猫，能创业绩的就是人才，再高的学历和资历，在我们公司都不是用人的标准。
第二，用人就需育人，育人是为了更好地用人，机器不能光用不加油，电池不能光用不充电。在杰克，公司领导视“培训是永不折旧的设资”，员工视“培训是自己最大的福利”，干部视“培训下属等于提拔自己”。公司每年都要拿出工资总额的7%-8%用于员工培训，先后派出多批干部员工赴清华大学、中欧国际工商学院深造，新进员工实行“导师制”，企业内部各种技术培训、管理培训常年不断，为企业发展源源不断地培养高素质的劳动者和人才。有人问我，你们花那么多钱搞培训，培训完人走了怎么办？我说，你不培训他更会走，我们的看法是人才越培训越不会跳槽。
第三，坚持“从基层做起，从基层育起，从基层用起”。我们所有中高层干部都有基层工作经历，绝大多数都是从车间干起的，其他所有管理人员都是从第一线提起的。每年新进的大学生，都是把他们先放下去，是不是好苗子，只有放到土里才知道，能不能长成参天大树，要看根扎的有多深。现在的财务总监谢云娇，当年是主动要求下车间的，从仓库统计员干起，她说：“如果我不下一线去，就只能在科室里面永远记账。”28岁就当上总经理的郭卫星，也从操作机床干起，后来当车间主任、技术总监助理、制造中心总监，如今是业内最年轻的总经理。
笔者：如何用人，关系到如何激励、如何选拔等许多问题，是一门很深的学问，胡在全国人才工作会议上说，要“自觉用科学理论指导人才工作、用科学制度保障人才工作、用科学方法推进人才工作”，在这方面，杰克有什么做法和经验？
黄展洲：有一本书，是机械工业出版社出版的，叫《人本杰克》，里面有详细介绍，您有兴趣的话，可以找来读一读，我在这里，简要地向您介绍一下。
总得说，我们的人力资源体系构建模式是一个HR实践——HR机制——HR理念的循环过程。为了说明这种模式，我讲三个故事。
发红包是很多民营企业在初建时期的一种分配方式，没有公开的评价指标，由老板一个人“暗箱操作”，杰克当初也是。2001年年末，用了三天时间，红包发完了，收红包的人一片怨言，个个不满意，发红包的人搞得身心俱疲。我们开始思考：价值分配的标准到底是什么？怎样建立一个科学的绩效评价体系？什么样的分配制度才能持续激励人的积极性？经过学习与思考，我们在对各岗位进行工作分析的基础上建立起了以关键绩效（KPI）为核心，兼顾日常工作（CPI）、和能力态度要求的“三公”（公开、公平、公正）考核体系，从此，杰克的分配制度改革步入了一个良性循环的轨道。“红包事件”使杰克明白“价值创造-价值评估-价值分配”这一价值链在企业管理上的重要性,促进了杰克绩效评价体系的建立,引发了一场观念上的革命，形成了是“挣”而不是“发”的全新的薪酬理念，也为以“业绩为导向”的企业文化的构建打下了制度基础。
在企业，薪酬是一个敏感话题，如果员工感觉到政策没有合理的“说法”，人心不平，“留人”、“用人”都是空谈。2004年以前，公司营销人员工资采取的是提成制，表面上是体现“多劳多得”，但由于分配的市场区域不同，各地经济发展水平不一样，导致了事实上的不平等。2004年，公司决定在营销人员中推行“薪酬等级评定制” 。所谓“薪酬等级评定制”，就是把不同岗位分成若干等级，比如营销人员分为8级，每个级别有相应的考核内容、考核方法和考核程序，员工通过笔试、面试、能力、业绩等相关考核后，达到了哪一级，就享受相应等级的工资与待遇。能力评定是通过与员工面对面的薪酬等级评定会，在一定范围内公开进行的，等于公司内部不发证书的“等级资格认证考试”，作为员工薪酬等级评定的依据之一。营销人员的等级评定除了能力评定外，还有绩效评定和客户评定，它们各占一定权重。等级评定制度和标准挂在公司OA办公系统上，每年员工根据自己的现实情况进行等级评定申报，然后由人力资源部门组织考评。此法一出，无论是参加评定的还是旁听的员工都说这个办法“讲得出道理”，于是，各部门全面展开。“营销薪酬等级评定”，是继绩效体系建立后杰克的又一件大事，推动了杰克“以能力为驱动,以业绩为导向,实行动态转换”的薪酬体系的建立和发展，确立了“管事凭效果，管人凭考核”的管理理念，也促进了人才的发现与培养。
2002年技术部经理竞聘上岗，在杰克发展史上具有里程碑意义。02年以前，干部提拔基本上是由部门领导说了算。当时技术部副经理出现了一个空缺，而两个同时进来的大学生都表现出色，其中一位还写了封自荐信，当时总裁果断地作出了一个决定，竞聘上岗，让他们两个上台“赛马”，让大家来“相一相”。3月28日，杰克有史以来第一次竞聘大会在公司培训室举行，屋子里挤满了好奇的员工。由各方代表组成的7人评委为他们现场打分，结果，年仅23岁的俞梁彬高票当选。这次竞聘上岗，推动了杰克新的用人机制的形成和发展，逐步形成了一套规范化的竞聘流程和制度，“不唯学历资历,多大能力多大舞台”，“能者上,平者让,庸者下”的理念深入人心，我们现在组长以上的管理人员都要通过竞选产生。
笔者：人力资源管理是一项很复杂很伤脑筋的事，有人慨叹“人事，人事，不是人干的事”，也有人说“别的工作都是越做越简单，人事工作是越做越复杂”，您怎么看？
黄展洲：我不认同这种看法。有这种看法的人，一是对人力资源管理缺乏一种职业化态度，二是对人力资源管理工作的规律缺乏认识和把握。胡在全国人才工作会议让说，人才工作要“体现时代性、把握规律性、富于创造性”。人才工作具有挑战性，把握了人才工作的规律，就能胜任愉快，我对此很有兴趣，我爱我的这份工作，这个职业。
笔者：好，谢谢您接受采访，谢谢！