合肥兄弟汪家维：缝制业需加速精益化生产理念
——合肥兄弟汪家维：缝制业需加速精益化生产理念
- 发布时间：2011-05-09
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记者：怎样看待经销商在缝制行业中的角色？
汪家维：经销商最大的痛是没有自己的产品，说直白了，就是帮别人养孩子。小经销商会一直换品牌，而具有一定规模的经销公司不但要养好别人的孩子，还要让孩子和自己亲，让他们离不开我们。
记者：目前，您如何看待行业内小经销商的经营状况?
汪家维：如果一些小经销商本身所代理的品牌不过关，产品品质不好直接带来的后果是售后服务量加重，这样就会给他们的经营造成恶性循环。比如售后技术人员不充足，在售后服务上就会捉襟见肘。同时完全靠价格战争取客户，利润也要随之降低，迟早这种小企业要被市场所淘汰。
记者：在您看来，未来经销商的生存秘诀是什么?
汪家维：很简单，稳扎稳打的企业就容易良性循环。举个例子，这一年来缝制设备供不应求，谁有钱谁才能拿到产品，这就需要经销商要有充足的资金实力。如春节前，我就去北京与一淮北服装公司签了一个1000台机器的合同，这种合同没有足够的资金流是很难做到的。
记者：面对服装市场的变化给缝制设备经销商提出了怎样的新要求？
汪家维：经销商怎么更好地生存？我认为核心问题是一个从“价格”到“价值”的变化。以前都是以价格说话，那以后就要以价值吸引客户，产品的价值以及服务的价值，这些才是服装企业在未来更需要的东西。
服装企业更需要“大服务”
记者：那具体经销商该如何转换思维呢？
汪家维：我认为我们要提供的是“大服务”，要从以前仅是销售、售后这样的思维中走出来，从单纯的设备供应商过渡到对方企业的设备参谋。服装企业设备选型、配备是一项系统工程。这个设备对他所要生产的服装是否合适？我现在推荐的设备几年后会不会落伍？尤其是现在，有些企业在购买设备的时候，考虑的不只是机器的使用功能，还会考虑设备与自身服装品牌形象是否匹配。这种情况下该如何满足客户？
记者：那在这方面，您是怎么操作的呢？
汪家维：设备配比，主要是数量和品牌两个方面。浙江太子龙服饰在安徽设生产基地，之前太子龙的缝制设备是由杭州当地一著名经销商提供，太子龙转移到我们这边后，这一经销商也采取了跟进，但最后还是我们拿下了这个项目。论价格我们和他们基本是持平的，我认为我们赢就赢在了“大服务”这个概念上，投服装企业所好，提供的服务可以与他们未来的发展相配套。太子龙公司总部也有设备顾问，我们的配备方案最后也得到了他们总部的肯定。
导入“精益化”生产理念
记者：在“大服务”方面，合肥兄弟最大的特色服务是什么呢？
汪家维：我认为是我们可以为服装企业提供“生产观念”。如果说设备是硬件，那么如果可以有生产理念的导入，就属于提供了软件。金融危机之后，外贸订单萎缩，生产成本大幅度上涨，服装企业都需要精益化生产，以此来控制成本、保持利润。
记者：能不能详细讲一下精益化生产？
汪家维：好多年前开始，我就到浙江大学等高校去进修学习，了解先进生产理念和管理思维。从中了解到来自日本丰田汽车的“精益化”生产，后来也一直将其当做自己的“课题”。这几年开始在安徽推行了十几家样板工厂，取得了很好的效果。工厂的生产效率得到了很大的提升，特别是在当前服装厂员工难招，工人工资上涨的情况下，生产效率提升是工厂能够生存和发展所必需的，传统的生产管理模式已经不适用现在的新形势了。所以，单件流和单元同步的精益化生产是工厂必赢和持续盈利的法宝。
记者：能不能具体举个例子谈谈“精益化生产”在服装生产中的应用？
汪家维：精益化生产的核心是“IE工程部”，他们负责效能研究，测工时、分工序。如做一件衣服需要20几个工序，那么做样衣的时候他们就会把工时算出来，然后再分配给具体的人。也就是一个通过科技手段合理化搭配劳动力的问题。
为服企提供义务员工培训
记者：您为什么对服装工厂的生产管理如此感兴趣？
汪家维：很多人都不知道，在做缝机经销商之前，我在服装厂干过十几年，一开始在生产线上做工人，后来做设备经理。服装厂里都是做服装的专家，要想给他们提供生产观念，就要比他们还专家，他才能相信你。
记者：那是如何将这种理念传达给服装生产企业的？
汪家维：我们公司会帮所有合作工厂做义务的员工培训。工厂自身有时也会做类似的培训，但员工会有抵触情绪。因此我们的培训不是采取说教的形式，而是座谈的形式，20或30个人坐在一起一边喝茶一边讨论问题。不但要发现问题，还要分析问题，更要指出问题的严重性。
记者：由于缝制设备销售和具体的生产是有跨度的，在施行过程中是否遇到过一些困难？
汪家维：一开始很多合作伙伴不理解，因为他们做服装也做了好多年，突然接受到这些颠覆性的观念，很难短时间转变。尤其我又是做设备的，还有人会不服气。但我会从生产的实际出发，用员工的亲身经历来讲解，时间长了他们慢慢才认可。甚至还有些人对我的身份很好奇：“你到底是做什么的？是不是在服装厂干过？”
（来源：中华纺织网）